Was die IT wirklich wert ist — vor der Unterschrift

Wir übernehmen das Technologiekapitel und sonst nichts — weder das kaufmännische noch das finanzielle, rechtliche oder steuerliche. Wir arbeiten neben den Beratern, die diese Kapitel verantworten, und es stört uns nicht, der kleinste Arbeitsstrang im Raum zu sein.

Der Unterschied liegt darin, was danach geschieht. Die meisten IT-Due-Diligence-Prüfungen enden beim Signing und übergeben ihre Erkenntnisse an diejenigen, die später die Integration führen. Unsere M&A-Referenzen sind Programme, in denen dasselbe Team die Governance — auf Architektur- wie auf Programmmanagement-Ebene — von der Due Diligence bis zum erfolgreichen Projektabschluss getragen hat. Das verändert, was im Bericht steht, weil wir damit rechnen, daran gemessen zu werden.

Wir schneiden den Umfang auf Ihr Fenster zu und nicht auf einen Standardzeitplan — und wir sagen vorab, was nicht hineinpasst.

Zur Einordnung: Unser eigener dokumentierter Zeitplan für eine nicht unter Termindruck stehende Untersuchung von IT-Organisation und Betrieb sieht sechs Wochen bis zum As-is-Bild und weitere drei Wochen für die Risikoanalyse vor. So sieht es aus, wenn niemand auf die Uhr schaut. In einer Transaktion haben Sie keine neun Wochen, deshalb wird der Umfang zu Beginn festgelegt: was enthalten ist, was ausdrücklich außen vor bleibt, und was in Interviewtiefe statt in Nachweistiefe abgedeckt wird.

Ein kurzes Fenster ändert nicht, worauf wir schauen. Es ändert, wie tief wir gehen und wie viel im Bericht als ungeprüft gekennzeichnet ist — und das ist für das Deal-Team eine Information, keine Ausrede.

Sie entsteht aus der Arbeitsstrangstruktur, mit der wir die Arbeit auch tatsächlich erbringen würden, nicht aus einer Benchmark-Datenbank — und sie wird in einmalige und laufende Kosten getrennt, statt als eine einzige Zahl zu erscheinen.

Jede Annahme steht neben der Zahl, die sie treibt. So kann das Gremium sie einzeln hinterfragen, statt die gesamte Schätzung aus dem Bauch heraus anzunehmen oder zu verwerfen. Genau das übersteht die Sitzung: Über eine Zahl mit sichtbarer Annahme lässt sich streiten; eine Zahl ohne Annahme wird aus Prinzip abgewertet.

Der Bericht sagt außerdem klar, was wir nicht einsehen konnten und was dadurch offen bleibt. Eine Zahl mit ausgewiesener Sicherheit und benannter Lücke ist belastbarer als eine präzise Zahl ohne beides — und wenn sie in der Sitzung verteidigt werden muss, kommen wir und verteidigen sie.

Weniger als danach — und wir benennen diesen Unterschied lieber, als ihn zu verwischen.

Ohne Zugang: öffentliche Abschlüsse, Produkt- und Stellenanzeigensignale sowie der externe technische Fußabdruck des Zielunternehmens. Letzteres ist eine echte Messung und keine Schreibtischvermutung — die Beobachtung der externen Angriffsfläche und digitaler Risiken erbringen wir das restliche Jahr über als Dienstleistung. Das genügt, um ein Bild zu formen und das Risiko des Nichtwissens zu bepreisen; es genügt nicht, um eine Zahl zuzusagen.

Mit Management-Zugang: Interviews und Begehungen, genug, um die Gestalt der Landschaft zu überprüfen und die Darstellung des Verkäufers zu testen. Mit vollem Datenraum: Verträge, Architektur, Kostendetails und Vorfallshistorie — genug, um Integrationskosten zu quantifizieren und die Zahl zu verteidigen.

Und wo schlicht keine Dokumentation existiert, lassen wir keine Lücke stehen. Wir erschließen den Bereich stattdessen über strukturierte Fach- und Führungsinterviews, und der Bericht weist aus, welche Erkenntnis aus Dokumenten stammt und welche aus Gesprächen.

Die Arbeit rückt nach vorn und das Publikum wechselt. Auf der Verkäuferseite bereiten wir die IT-Geschichte vor, bevor ein Prozess eröffnet wird: Wir trennen, was übergeht, von dem, was bleibt, und finden die Dinge, die der Berater des Käufers ohnehin finden wird — solange noch Zeit ist, sie zu beheben oder selbst einzupreisen.

Die teuren Überraschungen eines Verkaufs sind fast immer jene, die eine fremde Due Diligence entdeckt, und zwar genau dann, wenn als Antwort nur noch ein Preisabschlag bleibt.

Es gibt einen zweiten Grund, das sorgfältig zu tun. Ihr vorgelegter Trennungsvorschlag wird zu dem Dokument, aus dem die Architekten des Käufers arbeiten — Domäne für Domäne, gegen ihre eigene Zielarchitektur und ihr Zielbetriebsmodell. Wir haben auf beiden Seiten dieses Tisches gesessen. Ein Vorschlag, der den Kontakt mit der Zielarchitektur eines Käufers übersteht, ist erheblich mehr wert als einer, der sich gut liest.

Ein TSA umfasst die Leistungen, die der Verkäufer nach dem Closing für den Käufer weiterbetreibt: welche Leistungen, wie lange, auf welcher Kostenbasis und zu welchen Bedingungen sie enden. Wir haben auf der Käuferseite die IT-TSA-Verhandlung geführt und auf der Verkäuferseite einer Fusion im Energiesektor das TSA vorbereitet.

Zwei Dinge gehen immer wieder schief. Erstens: Man einigt sich im Grundsatz auf ein TSA und erfährt Preis und Ausstiegsbedingungen später, wenn kein Verhandlungsgewicht mehr da ist. Zweitens: Man behandelt es als rein technische Vereinbarung. Ein TSA organisiert auch Menschen neu, weil beide Seiten Rollen und Verantwortlichkeiten übernehmen, die sie tags zuvor nicht hatten — und jemand muss die Organisation darauf vorbereiten.

Deshalb benennt der Umfang, den wir schreiben, die Leistungen, die Laufzeit, die Kostenbasis und das, was zur Ablösung jeder einzelnen aufgebaut werden muss. Er ist geschrieben, um daraus zu verhandeln, nicht um im Grundsatz zugestimmt zu werden.

Indem wir den Trennungsvorschlag des Verkäufers gegen Ihre Seite des Bildes prüfen — Ihre Zielarchitektur, Ihre Anwendungslandschaft, Ihr Zielbetriebsmodell — Domäne für Domäne: vor dem Signing, wo der Zugang es erlaubt, und unmittelbar danach, wo nicht.

Die Liste dessen, was am ersten Morgen wirklich funktionieren muss, ist kurz und unspektakulär: Identität und E-Mail, Lohnabrechnung, Finanzwesen und alles, was zum Kunden zeigt. Bei jedem Punkt lautet die Frage, wovon er noch abhängt, das dem Verkäufer gehört.

Wo die ehrliche Antwort „von einem System, das nicht rechtzeitig getrennt sein wird“ lautet, wird daraus entweder eine Übergangsleistung oder ein Day-1-Risiko mit schriftlich festgehaltener Rückfalllösung und benanntem Verantwortlichen. Das während der Due Diligence herauszufinden ist erheblich billiger als in der Woche des Closings.

Es bleibt, wo es ist. Unsere Vertraulichkeitspflicht gilt in beide Richtungen und läuft nicht ab: Nichts, was aus der Arbeit entstanden ist oder uns währenddessen bekannt wurde — technische, rechtliche, wirtschaftliche oder geschäftliche Informationen, Pläne, Daten, Verfahren —, wird ohne vorherige schriftliche Zustimmung an Dritte weitergegeben, veröffentlicht oder vervielfältigt; diese Pflicht besteht nach Ende der Zusammenarbeit ohne zeitliche Begrenzung fort, mit Schadenersatzhaftung im Fall einer Verletzung. Sie erstreckt sich auch auf unser eigenes Angebot, in Teilen wie im Ganzen.

In der Praxis bedeutet das das Naheliegende: Die Due Diligence eines Zielunternehmens wird niemals für den nächsten Käufer wiederverwertet.

Schriftliches Dokument und Präsentation, beides, weil die beiden Zielgruppen unterschiedlich lesen.

Der Kern besteht aus dem As-is-Bild, der Gap-Analyse, einer übergeordneten To-be-Beschreibung der fehlenden Fähigkeiten — so konkret auf Ihre Organisation zugeschnitten, dass sich die Umsetzung daraus planen lässt —, einem Aktionsplan sowie Vorschlägen zur Kostensenkung oder Effizienzsteigerung, wo wir welche finden. In einer Transaktion kommen die Schätzung der Integrations- oder Trennungskosten, die Day-1-Bereitschaftsliste, der 100-Tage-Plan und der Input für den TSA-Umfang hinzu.

Sie sind zuerst für ein Investment Committee geschrieben und erst danach für das Integrationsteam — was in der Praxis heißt: Die Erkenntnisse müssen auch für jemanden lesbar sein, der nicht in der IT arbeitet, und die Details dahinter müssen für jemanden brauchbar sein, der es tut.

Das Analyserahmenwerk und die Vorlagen übergeben wir an Ihre Organisation angepasst, nicht an unsere — damit Sie Teile davon bei der nächsten Transaktion selbst erneut durchlaufen können.

Einverstanden — und genau gegen dieses Muster ist diese Leistung gebaut.

Unsere M&A-Referenzen sind keine Berichtsübergaben. In einem Fall haben wir die IT-TSA-Verhandlung geführt und anschließend die Transformation selbst, über eine Gruppe von Telekommunikationsunternehmen hinweg. In einem anderen, einer Fusion im Energiesektor, trug dieselbe Methodik die Governance auf Architektur- und Programmmanagement-Ebene von der Due Diligence über Carve-out, TSA-Vorbereitung, Carve-in-Planung bis in die Transformation — einschließlich der Vorbereitung der Organisation auf Rollen und Verantwortlichkeiten, die sie zuvor nicht hatte.

Der Punkt ist die Rückwirkung auf die Due Diligence selbst: Schätzungen werden von Menschen geschrieben, die damit rechnen, sie auch liefern zu müssen. Wenn Sie nur den Bericht wollen, bekommen Sie nur den Bericht. Uns ist es schlicht lieber, das Risikoregister wandert in die Umsetzung, statt beim Signing geschlossen zu werden.